企業(yè)成功的三種基本戰(zhàn)略（二）

　　差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象(Mercedes Benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業(yè)中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(Crown Cork及Seal在金屬罐產業(yè)中)、經銷網絡(Caterpillar Tractor在建筑設備業(yè)中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如，卡特皮勒推土機公司(Caterpillar Tractor)不僅以其經銷網絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優(yōu)質耐用的產品享有盛譽。應當強調，差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標。
如果差異化戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在產業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與成本領先有所不同。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它也可使利潤增加卻不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要戰(zhàn)勝這種“獨特性”需付出的努力就構成了進入壁壘。產品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力，當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。
實現(xiàn)產品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動總是成本高昂，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等，那么實現(xiàn)產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而，即便全產業(yè)范圍內的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業(yè)中，這種愿出高價的客戶占了多數，因而 Caterpillar的產品盡管標價很高，仍有著占統(tǒng)治地位的市場份額)。在其他產業(yè)中，差異化戰(zhàn)略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當的價格之間可以不發(fā)生矛盾。
專一化戰(zhàn)略
最后一類基本戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略那樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與產品差異化都是要在全產業(yè)范圍內實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手。結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。盡管從在整個市場的角度看，集中戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢，但它的確在其狹窄的市場目標中獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。
采用專一化戰(zhàn)略的公司也具有贏得超過產業(yè)平均水平收益的潛力。它的目標集中意味著公司對于其戰(zhàn)略實施對象或者處于低成本地位，或者具有高差異化優(yōu)勢，或者兼有二者。正如我們已在成本領先戰(zhàn)略與產品差異化戰(zhàn)略中已經討論過的那樣，這些優(yōu)勢保護公司不受各個競爭作用力的威脅。專一化戰(zhàn)略也可以用來選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為公司的戰(zhàn)略目標。
專一化戰(zhàn)略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系。正如差異化戰(zhàn)略那樣，專一化戰(zhàn)略可能會也可能不會以總成本優(yōu)勢作為代價。