企業(yè)激勵病癥診斷（二）
第四層次：人力資源開發(fā)機制。企業(yè)的高素質(zhì)人才除了外部引進之外，更重要的依靠企業(yè)自身對領(lǐng)導(dǎo)干部和普通員工進行系統(tǒng)和全面的培訓(xùn)，激發(fā)其潛能。即逐步建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進程序列，嘗試進行員工潛能開發(fā)。
第五層次：利潤共享是深層激勵機制。以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)確立的公司分配制度是激勵機制的根本層次，因為它把員工的收入與企業(yè)效益通過固定的機制緊密地聯(lián)系在一起。利潤共享的主要手段：實施內(nèi)部職工持股；對主要經(jīng)營者實行獎勵股票期權(quán)制。
以上是系統(tǒng)化激勵的幾種常見做法。在實際操作過程中，應(yīng)針對具體情況進行不同方式的組合。
●激勵的制度化問題
激勵的實現(xiàn)需要建立相應(yīng)的制度保障。一套相對穩(wěn)定的激勵制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實現(xiàn)組織目標(biāo)多做貢獻。因此，必須在事前就制定好全面完善的獎懲標(biāo)準(zhǔn)并公諸于眾形成制度穩(wěn)定下來，而不能靠事后的“一時沖動”，想起來則獎一下，想不起來就作罷。
●激勵約束統(tǒng)一性問題
激勵有正激勵與負(fù)激勵之分，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。二者相輔相成，才構(gòu)成一個完整的激勵體系。實踐中成功例子有海爾的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時可能轉(zhuǎn)為合格工人甚至試用員工。從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力。這樣，充分發(fā)揮每個人潛在的能力，讓每個人每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競爭的動力。這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣?？偠灾?，在懲罰性激勵措施中比例淘汰激勵法即是一個行之有效的方法。
癥狀二
“藥物不適應(yīng)”：許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。從外部看，回一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到不同的激勵結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵至少存在兩個層次，一是所有者對經(jīng)營管理人員的激勵，另一層次是管理人員對員工的激勵。不分對象和層次的激勵猶如濫施藥方，致使有機體“藥物過敏”。
診斷：激勵的適應(yīng)性問題
