營銷診斷及相關案例（二）
我們可以把一個市場的開發與成熟分為3個不同的階段。第一階段：市場開發期。業務員的目標是市場快速突破，工作重點是“快速鋪貨”和“快速回貨”，此時宜以鋪貨和回貨工作為考核重點。此時銷量不大，考核銷量會誤導業務員，讓業務員一開始就做促銷和壓貨，形成錯誤的導向。第二階段：市場成長期。工作重點是“上品種”和“上量”，宜以產品結構和銷量作為重點考核指標。第三階段：市場成熟期。目標是“穩定市場”和“獲利”，宜以產品結構和利潤作為主要考核指標。
后業務員時代的薪酬體系
案例：一家飼料企業，以前業務員都是“跑單幫”，收入分配也是大包干。后來，采取團隊做市場的營銷模式，效果非常好，在3～4個月內就做成縣級市場銷量第一。但是，在收入分配時遇到了問題，傳統的包干制已經不適用，又找不到新的分配方式。
診斷：在市場精耕過程中，在組織上可能采取下列兩種方式：第一，由“大單幫”變成“小單幫”，業務員仍然在“跑單幫”，只不過市場范圍縮小而已。采取這種組織方式，業務員的收入分配仍然可以實行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑單幫”體制轉變為專業分工基礎上的團隊合作。此時，傳統分配體制無疑要遇到挑戰。
在收入分配方面，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。”這種結果導向的思維方式整整影響了改革開放20年來的收入分配模式，直接后果就是“跑單幫”成為最普通的營銷組織方式。
如果抓老鼠需要明確分工，如何獎勵那些配合抓老鼠的貓?這是企業普遍面臨的困惑。現代營銷早已度過了孤膽英雄時代，成為高度專業分工基礎上的群體活動。在專業分工的時代，每只貓都無法單獨抓住老鼠，但每只貓都可以決定這個群體抓不住老鼠。
專業分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每只貓只管少數幾個抓鼠工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每只貓在這些工序上更加專業、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這只貓。這就是過程導向的績效考核。
