中國零售產業市場競爭分析（四）
3．降低經營成本，在穩健經營的基礎上求得規模經濟。目前絕大多數中國企業還只是處于傳統零售階段，沒有對零售環節去做系統的優化。店面規模與數量的不斷擴大不一定就能帶來同樣比例的效益增長。隨著零售企業的投入和規模日趨擴大，沒有利潤支持的擴張是非常危險甚至非常致命的。如果中國零售企業不能提高單點的效益；即使中國的零售規模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是跨國零售企業的對手。不計成本、不計利潤的瘋狂低價顯示了中國零售企業經營的粗放，中國零售業喜歡把規模與低價看成因果，這也成為他們追求“因為規模，所以低價”的動因。而沃爾瑪的低價源于管理效率的提高，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3％，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。家樂福每個月末都要淘汰掉幾百種商品，占品種總和的3％～5％，以讓差貨盡快消失，從而提高資金的使用效率。外資零售業穩健的經營風格確實值得中國零售業深思。 4．培養企業特色，創造核心競爭力。在成熟的市場競爭中，并不是只有“大”才能生存，市場競爭格局總是會發展為：領導者、挑戰者、跟隨者和拾遺補缺者，不同規模的企業在市場中各行其道，采取不同的發展戰略。追漲殺跌，跟風者永遠處于弱勢，零售企業無論大小，只有獨具特色的才能生存。全球最大的零售企業沃爾瑪是靠獨辟蹊徑才發展到今天。沃爾瑪在進入市場之時也面臨著當時的零售巨頭西爾斯(sears)和A&P公司等公司的巨大挑戰，但它采取了“農村包圍城市”的戰略，避開了與大的零售企業的正面沖突，逐漸成長壯大起來。另一個零售業巨頭家樂福成長得益于入鄉隨俗的跨國經營發展模式，形成了“成長型分店+現金流分店”的戰略布局。沃爾瑪通過其全球信息網絡獲得較低的物流成本，保持天天平價，而美國食品雜貨店H-E-B公司能與沃爾瑪相伴而生，這家德克薩斯連鎖食雜公司在一些本地化產品方面令沃爾瑪都自嘆不如。
