競爭戰(zhàn)略的四種選擇（三）
麥當(dāng)勞的一個肉品供應(yīng)商羅特曼看出這一點，便提出警告，說全國的屠肉商很可能會因為虧本而停工，并提出一項新想法：由麥當(dāng)勞下訂單屠宰。麥當(dāng)勞自己購買肉牛，而以比較低的價格賣給屠宰商，屠宰商便不會因為無利可圖而停工，其中的差額由麥當(dāng)勞支付。
1973年夏天，麥當(dāng)勞采納了羅特曼的建議，要求所有的連鎖店提出8日營業(yè)額的5％，集合了500萬美元。羅特曼拿著這筆錢，乘著麥當(dāng)勞公司的飛機，每星期旅行8500公里，在全國的20間屠宰場奔走。在8個星期的凍結(jié)期間，他親自檢視7.6萬頭麥當(dāng)勞訂購的肉牛順利屠宰完成，他總共花了380萬美元。
這項工作使得麥當(dāng)勞在各地市場、雜貨店的肉柜幾乎全空之際，仍然保持貨源不斷。由于麥當(dāng)勞成為少數(shù)在美國仍然能吃到漢堡包的地方，使得營業(yè)額增加了近15％，完全賺回了所付的5％的成本，安然度過了危機。
羅特曼在牛肉危機中所扮演的角色，象征了供應(yīng)商在麥當(dāng)勞系統(tǒng)中所涉之深。這以后，麥當(dāng)勞公司董事長克羅克以15萬美元的顧問費酬謝羅特曼，但是羅特曼提醒克羅克，他雖然幫助了麥當(dāng)勞，但是更是幫助了自己，因為他的生意全依賴麥當(dāng)勞，因此他象征性的收下了一美元。
供應(yīng)商和連鎖店建立的就是這種“1美元”的關(guān)系，而不是“15萬美元”的關(guān)系。基于這種關(guān)系結(jié)構(gòu)，才能共存共榮，建立長期的廣泛的合作，互惠互利，不斷地同步成長。
2、成本優(yōu)勢戰(zhàn)略
追求成本優(yōu)勢，不是在吸引顧客這一點上進(jìn)行差異化。在一般情況下，微妙差異化和個性差異化是以企業(yè)間沒有顯著差別為前提的。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的成本低于競爭對手的稱本。在市場上以低成本取得領(lǐng)先地位，形成優(yōu)勢。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略要求企業(yè)以低價購進(jìn)原材料，采用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，建立高效率的生產(chǎn)經(jīng)營體制，努力降低各種費用。對于連鎖企業(yè)，成本控制，主要是在物流體系中：商品采購在物流中心的整合，存在管理商品配送的每一個環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標(biāo)，根據(jù)木桶原理，在競爭近似殘酷的市場中，只要有一個環(huán)節(jié)的成本降不下來，就會影響整體成本優(yōu)勢的發(fā)揮。如果一個企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢的形式筑起壁壘,成為連鎖業(yè)中的成本領(lǐng)先者,它就能夠應(yīng)付來現(xiàn)有或潛在競爭力量的攻擊。
