以運營效益代戰(zhàn)略-麥肯錫之誤（三）
1960年代末,隨著商業(yè)競爭興起,杰克?特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念,用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果,企業(yè)內(nèi)部運營規(guī)劃相應成為“如何驅(qū)動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位。在此基礎上,隨后的邁克爾·波特著重論述了市場定位與運營配稱的關系,商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義。
與此同時,麥肯錫商業(yè)運營“智庫”的角色卻并沒有隨之改變。一方面,新商業(yè)時期受益于科技和管理創(chuàng)新,電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術日益發(fā)達,外包、流程再造、變革管理等管理技術屢被發(fā)明,企業(yè)需要學習最佳實踐以跟進生產(chǎn)率邊界的拓展,不斷改善運營效益是商業(yè)存在和進步的要求。另一方面,對每個企業(yè)戰(zhàn)略而言,戰(zhàn)略定位一經(jīng)確定,運營改善是持續(xù)性的,自然會成為企業(yè)日常經(jīng)營活動中的著力重點。兩者使得管理咨詢公司既有的“運營效益”業(yè)務日益發(fā)展,沒有必須變革的需要。
缺乏戰(zhàn)略,競爭優(yōu)勢無法持久
對中國而言,大部分企業(yè)管理尚未成熟,內(nèi)部運營仍然還很重要而且水準較低,此時援用西方先行企業(yè)的最佳實踐,短期看來會有立竿見影的效果,這正是麥肯錫在中國一直備受尊崇的原由。不過國內(nèi)市場的商業(yè)競爭正不可阻擋地興起,市場國際化亦將當今全球的競爭引入到中國,本土企業(yè)僅憑運營效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn),這也正是麥肯錫屢敗中國的原因。
由于中國市場目前需求巨大,跨國公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開,中國企業(yè)的運營效益改善,眼前會帶來組織效率與業(yè)務績效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對戰(zhàn)略的需要,會致使企業(yè)不能及時在外部競爭中選擇好最佳決戰(zhàn)地點,發(fā)展出優(yōu)勢定位,最終伴隨競爭興起,不但以前的收益將逐漸回吐,而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時機。
中國家電業(yè)是最積極請管理咨詢以提升運營的例子,而且憑借人力成本和制造優(yōu)勢,很長時間以來是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)擊退跨國公司進侵的榜樣,以致隨后的手機業(yè)及汽車業(yè)常常以之來堅定自己的信念。但除格力等極個別有獨特戰(zhàn)略定位外,各家企業(yè)均推出多樣化產(chǎn)品和采用相同的營銷方式展開競爭,其結(jié)果是戰(zhàn)略趨同帶來不盡的價格戰(zhàn),在運營效益提升的同時企業(yè)所獲利潤反而降低,“零和競爭”限制了每一家的發(fā)展。
長虹在1997年凈利潤就高達26.1億元(聯(lián)想2005年凈利才11.2億港元),這源自其基于品類的“彩電”定位。但從1997年底它推出空調(diào)實現(xiàn)騎墻運營以來,營收不升反降,利潤開始連年大幅下滑:1998～2000年分別跌至17.4億元、5.25億元、2.74億元,2001年凈利潤僅為8,400萬元,02、03年稍為回升至1.76和2.06億元,04年則驚爆巨虧36.81億元。同樣典型的例子,小天鵝原本是中國家電業(yè)中“洗衣機”的領導者,在國際管理咨詢公司的肯定和鼓勵下推出了小天鵝空調(diào),于是使原有定位很快被破壞,曾經(jīng)似長虹一般的輝煌也相應地隨之熄滅。包括聘請了麥肯錫為顧問的TCL、康佳、上廣電等更多企業(yè)在內(nèi),近年來,中國家電企業(yè)普遍提升了內(nèi)部管理的運營效益,但也由于普遍缺乏戰(zhàn)略定位,在競爭中集體走向了困境。
另有日本的前例可供鑒戒。1970、80年代,日本企業(yè)發(fā)起運營效益革命,取得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢,憑此在商業(yè)中橫掃全球。但即使其在運營上如此領先,由于企業(yè)間很少確立差異化的戰(zhàn)略定位,它們在競爭日趨激烈的1990年代迅速衰落,將優(yōu)勢交給了更強調(diào)戰(zhàn)略定位的美國企業(yè)。
舉例而言,同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋,它們毫無各自的“決戰(zhàn)地點”可言,提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類,運營管理做法和技巧也大同小異,但1993～2003十年間六者稅后凈利潤總計才32億美元,凈利率僅有0.1%。與之相比,雖然電腦硬件行業(yè)競爭尤為激烈且平均利潤很低,但有“直銷電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達132億美元,凈利率6.2%。在美國利潤遠遠高得多的同類企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等,它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡產(chǎn)品”、“集成電腦服務”為決戰(zhàn)地點,無一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。
