將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合在—起來提高執(zhí)行力（三）
“這就迫使執(zhí)行人員不得不確認(rèn)出那些至關(guān)重要的崗位。第一年，我們要求經(jīng)理們匯報(bào)哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己匯報(bào)工作的人。看到結(jié)果后，我告訴他們，“哦，不錯(cuò)，你們部門的銷售副總裁非常重要，但如果從你在明年的新戰(zhàn)略的角度來考慮，他可能并不是最重要的。”
“在評(píng)判一個(gè)人是否勝任自己崗位的時(shí)候，我們通常將評(píng)判對(duì)象分的三類：非常合適；有些牽強(qiáng)；不合適。如果一個(gè)人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對(duì)他的工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督就可以了。如果一個(gè)人的工作還算勉強(qiáng)令人滿意，這就意味著我們需要對(duì)其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不大善于管理財(cái)務(wù)罷了，這時(shí)我們就需要給他派一名財(cái)務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。而如果一個(gè)人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會(huì)設(shè)法讓其離開公司，或者讓其他人接替他日前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評(píng)判工作都必須在六個(gè)月內(nèi)結(jié)束。”
“高層領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名板”——即為公司大約325 名副總裁位置選拔適當(dāng)?shù)暮蜻x人——充分顯示了Baxter 的新人員流程的潛力。“它幫助我們扭轉(zhuǎn)了整個(gè)公司的文化，”塔克說。每個(gè)星期四，塔克都會(huì)給公司的150 名高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)去一封語音郵件，告訴他們哪些崗位出現(xiàn)空缺，哪些副總裁位置現(xiàn)在無人應(yīng)聘，以及哪些崗位剛剛選拔了一位候選人。他會(huì)詳細(xì)列出那些空缺崗位的工作要求，以便其他領(lǐng)導(dǎo)能夠推薦一些適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任此職。(當(dāng)然，如果愿意的話，他們也可以毛遂自薦。)
公司人力資源部門的高級(jí)執(zhí)行官們會(huì)在每周一的電話會(huì)議上對(duì)被推薦的候選人進(jìn)行討論，然后會(huì)擬出一份初始名單。“剛開始的時(shí)候，我們可能有15 個(gè)候選人，”塔克說，“然后我們會(huì)對(duì)這些候選人進(jìn)行詳細(xì)地篩選，一步步減少名單上的數(shù)字，直到選拔出最適合的人。在舉行這些會(huì)議的時(shí)候，我們必須站在整個(gè)公司的角度做出判斷。比如說，有人會(huì)說，‘不錯(cuò)，我們也認(rèn)為史蒂夫是個(gè)非常合適的人選，但他的經(jīng)理不希望我們把他調(diào)走，因?yàn)樗?dāng)前的工作崗位非常需要他。’這時(shí)我們就會(huì)說，‘不錯(cuò)，但為了公司的整體利益著想，我們還是要把他調(diào)過來。’”
就這樣，人員的篩選可能要持續(xù)兩三天，相關(guān)人員必需在進(jìn)行推薦之前收集足夠的信息和評(píng)估反饋。然后塔克將在下一次的EMT 會(huì)議上公布最后的名單。“這個(gè)流程大大加快了名單的篩選速度，”塔克說，“在1999 年開始 實(shí)施該流程之前，我們尋找一個(gè)副總裁職位候選人的平均時(shí)間為16 周?，F(xiàn)在，我們把這一時(shí)限縮短到了七天，而且候選人的質(zhì)量和數(shù)量也得到了大大提高。平均算來，我們每個(gè)職位都有五個(gè)候選人。”“它在其他方面也給我們帶來了很大幫助。執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的150 名到300 名最高層管理人員有了更多的了解，因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)親自對(duì)這些人進(jìn)行過考評(píng)，而且它也使公司領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通更加順暢頻繁。我所發(fā)送的那些語音郵件被散發(fā)到整個(gè)公司。在我進(jìn)行商務(wù)旅行或者是走進(jìn)一家工廠或辦公室，并進(jìn)行自我介紹的時(shí)候，有人會(huì)說，‘哦，我知道了，你就是那個(gè)發(fā)送語音郵件的人。’從這個(gè)角度上來說，它幫助我建立了一種更加開放的交流風(fēng)格。”
