企業并購中的人力資源戰略整合（三）

　　(三)做好并購后企業的人力資源整頓
　　許多并購案例的人力資源整頓工作的規劃，均在并購后進行，這是因為必須進入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業并購中的人力資源整合，必須要對員工進行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。
　　在明確了企業所需要的人力資源的類型和對企業原有人力資源狀況分析診斷的基礎上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務，這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業在進行目標企業員工的選擇與安排時，應盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據員工的能力、個人發展目標、工作經驗是否符合新工作職位的要求而定；應優先考慮內部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據國內外成功的并購經驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應完成。
　　采取行動保護關鍵員工。首先，作為并購企業的高層應在整合階段盡快確定目標企業的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權等物質和精神的組合方式對其進行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業并購后自身的發展前景，從而成為企業并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經理負責留住人才的工作。
　　要為目標企業人才提供充足的發展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發揮職工的才能與創造力。我國總結出一個較好的經驗是：“平穩過渡、競爭上崗、擇優錄用”，即并購后不急于調整，而是經過一段時間的熟悉了解，根據職工的實際能力水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發揮優秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進而發揮出職工隊伍的潛力，實現并購雙方技術、管理人員的優化組合，提高職工的整體素質。