中國企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行誤區(qū)（三）
然而，我發(fā)現(xiàn)大部分中國企業(yè)對于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行只是停留在理念上，舶來品“執(zhí)行”一書固然很好，但除了帶來西方化的案例以及理念上的震撼外，戰(zhàn)略執(zhí)行的具體實踐體系的缺乏卻給中國企業(yè)帶來了不少執(zhí)行上的困惑，不免陷入“頭痛醫(yī)頭，腳通醫(yī)腳”的尷尬境地，如何將公司的戰(zhàn)略藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實是檢驗一家公司成熟與否的試金石，但中國企業(yè)總不免存在幾種常見的執(zhí)行誤區(qū)：
癥結之一：在制定愿景和目標的時候，有些企業(yè)并沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)自身的實力。中國家電企業(yè)如長虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產(chǎn)業(yè)的時候，都沒有真正了解市場的環(huán)境、目標客戶的需求和企業(yè)的真正勢力，所以到后來都或多或少碰到一些困難。
癥結之二：在制定具體戰(zhàn)略的時候，沒有考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調(diào)配到統(tǒng)一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標被“五馬分尸”，最后的結果讓人慘不忍睹！
癥結之三：在擬定計劃的時候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中，并明確他們的衡量指標。海爾在1998年的時候，就已經(jīng)認識到這一點，張瑞敏說，我們做的BPR(流程重組)、我們做的任何市場的新概念都不可能成功，除非把績效和員工的激勵制度進行掛鉤。
癥結之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效的時候，缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工。為什么已經(jīng)下達的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？原因不外乎兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監(jiān)控和報告，無法將結果和績效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當然會出現(xiàn)問題！
戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)產(chǎn)生的根本原因本質(zhì)上是沒有將戰(zhàn)略目標與支持戰(zhàn)略的管理平臺相互有機結合，即使舒馬赫的車技一流，如果他開的只是一輛故障百出的老爺車，我有把握用一部桑塔納贏舒馬赫。
