歐萊雅的本土“并購法則”（二）

　　據悉，羽西由美籍華人靳羽西于1992年創立，2003年的銷售收入達3800萬歐元。按此推算，歐萊雅付出的代價達7600萬歐元以上。業界人士認為，如果說收購小護士是經過了深入的調查研究之后的策略性收購，而牽手羽西則是歐萊雅基于長遠戰略的一次“防御性”收購。 
　　多方面的信息也表明，在收購羽西的行動上，歐萊雅顯得“有些倉促”，并沒有像收購小護士那樣做好充分的前期準備。然而，這不影響收購羽西的積極意義。這種迅速搶購，在管理上的確存在很大風險，但也更加考驗歐萊雅的投資管理能力。 
　　從整個化妝品行業分析，近幾年來寶潔從日化領域加大力度向化妝品領域傾斜，無疑給了歐萊雅巨大的挑戰，玉蘭油25億元的年銷售額便是很好的證明。寶潔現在最大的弱點，在于產品線的單薄。如果收購羽西成功，寶潔在化妝品領域的產品線將進一步得到完善，無疑將對歐萊雅構成嚴峻的威脅。蓋保羅認為，并購一個新品牌對歐萊雅而言，關鍵在于能否拓展歐萊雅的品牌戰線，是否符合公司的整體發展戰略。在金字塔式的群體品牌策略中，小護士的加盟，無疑幫助歐萊雅迅速進入了廣闊的大眾市場；另一方面，也加強了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。 
　　激活手法之辯 
　　每次收購完一個品牌之后，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導其以全新的形象進入市場。“收購一個品牌是因為我們覺得它對我們有價值，所以我們不會雪藏并購進來的品牌；相反，我們會融合自己的技術配方重新開發出新產品。”針對業界認為歐萊雅采取并購策略消滅本土化妝品牌的提問，蓋保羅如此回答。 
　　由于在化妝品市場的中外對抗中，本土品牌受到極度擠壓，超過5億元規模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規模很難形成競爭力。這給了外資品牌極大的市場空間，也滋生出很多關于外資品牌“消滅本土品牌”的廣泛爭論。在這一爭論上，蓋保羅的態度非常鮮明，他認為歐萊雅一直以來都是在采取并購方式激活新品牌，包括過去幾宗發生在國外的其他并購。 
　　1996年歐萊雅并購美寶蓮后，進行了一場徹底的品牌改造，并重新賦予它“紐約美寶蓮”的國際品牌涵義；另外，植村秀被歐萊雅并購前也只是一個罕為人知的日本品牌，而現在歐萊雅已經將其推向國際市場，短短幾年時間在亞洲市場頗具有知名度，在全球開設了200多家銷售終端，成功拓展亞洲16個國家和地區。