組織設計：與企業共同發展（三）

　　扁平化還需要打破組織的邊界。一般說來企業存在三種基本邊界，首先是等級邊界，即由于地位不同導致的垂直邊界；其次是職能邊界，由于職能不同導致的水平邊界；還有組織與外界之間的邊界，即企業與客戶之間的邊界。對于跨國公司而言還存在全球差異邊界，即不同地理位置的市場之間以及不同地區文化之間的邊界。美國通用電氣公司由于發現基于邊界的傳統管理方法抑制了組織整合資源的能力，而采取一種新的管理方法——無邊界管理，韋爾奇在公司內部推行創新，營造相互信任的氛圍，倡導有效溝通。韋爾奇曾精辟地指出：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一體。”
現在虛擬組織已經發展到整個供應鏈，許多企業傾向于控制最關鍵的核心功能，如研究開發以及市場營銷等，而把生產等活動從企業經營中分離出去，以分包的形式借助于眾多獨立的生產供應商完成。在這種組織體系下，供應商與企業不屬于同一個公司，但在共同的戰略和政策體系下運營，形成一種具有一體化效應的虛擬組織。企業通過保持供應鏈的核心企業位置來保持領導地位，同時企業的產品生產調整，規模調整，甚至組織結構的調整都可以通過對生產供應商的重新組合來完成。如香港利豐集團，由國際貿易起家，現在通過向供應鏈上下游延伸，企業價值鏈已經發展到包括產品的設計、生產、銷售、運送、售后服務等各個環節，利豐集團通過設計能力、市場動態把握以及客戶服務等核心競爭力成為供應鏈的管理者，整套增值服務的提供商。
組織設計：高層發起、HR執行
通常情況下，組織設計是由企業高層發起的，因為高層更多地承擔著實現企業戰略目標的重大職責，組織設計就是為了能夠落實和完成經營戰略。同時，組織設計也必須得到企業高層的支持，因為多數情況下，組織設計表現為組織結構的調整，而組織結構調整的影響不亞于一場變革，既然是變革，就必然引發相關利益群體的矛盾。于是，組織設計是以慷慨激昂，朝著實現戰略目標的方向前進，還是被迫妥協、在原有的基礎上修修補補，企業高層的支持是關鍵因素!
組織設計完成后，管理能否順暢，還需要具備兩個基本條件：一是企業擁有完備的、能力較強的人力資源管理團隊；二是不斷完善職務描述體系的建設，明確各部門職責、工作合作流程，編制并更新各崗位的職務說明書，內容包括崗位設置目的、工作職責和任職資格等。人力資源管理部門的組織管理工作流程可以為：
1.深刻理解企業的運營模式，并準確界定實現戰略所需要的核心能力；
2.建立“職位審核制度”——每隔一定時間(通常是一個季度或半年)，對所有的正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發現問題、解決問題；
3.統一權、責、利——將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和收益統一起來；
4.進行人才盤點——了解員工的素質和能力，參照任職資格要求，對暫時不符合要求的員工進行崗位培訓，或者進行轉崗，最終使得每位員工能夠勝任自己的職位，實現組織發展和員工職業發展的雙贏。
現代組織理論認為，沒有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據環境而發生變化，在組織結構與環境之間存在一種“最適狀態”，在一種環境下適用的組織結構不一定適用于另一種環境。正如我們知道一種時尚裝束不能適合所有人，有人身材高挑，有人嬌小玲瓏，只有選擇適合自己的時尚裝束才能襯托出獨特的氣質。組織設計也需要在吸收新趨勢的啟發后，在內部一致性和外部環境適應性間尋求最佳點，最終形成適合企業的組織結構，愿每個企業都能夠追求到適合自己的時尚！