國外著名企業產品開發策略（三）
（2）域外檢驗——當產品開發風險重于機會成本時， 公司可采取在本企業活動范圍以外的市場中檢驗新產品的辦法來獲得市場信息，從而減小開發風險，并使企業能夠在有利可圖的大市場中獲得優勢，不致因開發產品而暴露自己。
（3）嫁接——當機會成本重于產品開發風險時， 為盡快搶奪市場，利用原有的產品“嫁接”新技術的做法是可取的。如瑞典的埃利森電信公司就曾生產過部分數字化的電話交換機，以應急需。與前面北方電信公司所不同的是，它并沒有放棄原有的產品重新搞開發，而是利用原有產品“嫁接”新技術。目前，外商紛紛涌向我國進行投資，他們利用我國現有國營企業進行“嫁接”的做法，也是這種策略的一種變通。
（4）兼并——機會成本和產品開發風險都很大時， 許多企業惟恐因搞開發而使本企業在現有市場角逐中處于劣勢，于是便通過兼并以保住其市場競爭中的地位，同時再集中內部力量專心研制新一代產品。如國外一些企業在進入我國時，便先“兼并”我國同類的名牌企業，爾后再騰出力量開發適應我國需要的產品。這種做法，為什么我國企業不能借鑒呢？
當然，由于企業結構、經歷以及環境的不同，百分之百相同的產品開發策略是很難找到的。即使是同一種產品的開發，競爭雙方也未必會用同一種方法去考慮。同樣是開發核磁共振治療機，通用電器公司選擇了追求開發成功率的策略。因為它的CT機當時控制著市場，所以它認為自己屬于機會成本低而產品開發風險大的類型。而西門子公司只控制美國CT機市場的20％，它認為自己的機會成本相對很高，因此，就采取了步步為營的策略。可見，企業新產品開發策略應根據其機會成本和開發風險的大小程度來正確選擇，絕不能套用同一模式。
