特勞特與科特勒定位理論的區別

　　特勞特主張，“今天的消費者面臨太多選擇，經營者要么想辦法做到差異化定位，要么就要定一個很低很低的價錢，才能生存下去。其中關鍵之處，在于能否使品牌形成自己的區隔，在某一方面占據主導地位。”要巧妙地在消費者頭腦中搶占一個有利地位，“爭奪心智資源”。

　　“科特勒”派主張定位服從于“資源戰略”、“價值戰略”：要依據“行業成功關鍵因素”確定各項資源的權重，以“有利于提升對關鍵成員，對社會資源的號召力、對關鍵因素的整合力”為原則來確定品牌定位。依據品牌定位來規劃自己的核心能力、選擇營銷模式；品牌的“價值承諾”要有利于所有“利益相關者”相互創造價值，有利于盡可能多的社會閑置資源充分發揮作用。在我們眼里，沒有絕對的“競爭者”：當競爭對手手中的資源，我們有可能幫助它實現“邊際效益最大化”時，我們就能與“競爭對手”共贏。所以，當定位足以整合到足夠的社會資源（廣義的渠道資源）時，即使產品的差異化不足，即使同其他產品沒有區隔，也能取得成功；在我們眼里，品牌要當作“爭奪社會資源”的工具來制造。

    近年來，我們先后與某“特勞特”派顧問公司同時服務于一家食品企業，使“特勞特”與“科特勒”的區別有了一次難得的直接對比的機會。

　　食品企業的優勢是能夠在極少使用甚至不使用食品添加劑的情況下保證質量。“特勞特”給出的定位是“在行業中占據“不含防腐劑等添加劑”小類中的第一位置”。也就是類似金威啤酒的“不含甲醛”的定位。由于定位直接得罪全行業（也正如金威啤酒當年直接得罪全行業），媒體至少不會主動配合，企業每傳播一次都得拼費用；由于該定位帶有強烈的“競爭性定位”色彩，它在終端遭到行業所有企業的“重點對待”；由于消費者“麻木”，“不含防腐劑等添加劑”難以動人。結果客戶步入一個充滿敵意的江湖，投入巨額增加、投入無效率提高、銷售反而下滑，被迫“解聘”了這家以“特勞特”為標志物的顧問公司。    

　　而在我們的“試驗基地”又是另外的景象。我們認為，該食品企業的價值點“減少使用甚至不使用食品添加劑”，可以作為企業為各個利益相關者創造的價值的指示器，可以得到所有“利益相關者”的支持。由于符合國家產業政策導向，我們整合到了當地食品協會、政策專家、技術專家的資源，初步形成了對中小經銷商、中小零售終端的號召力；由于“減少使用甚至不使用食品添加劑”對許多特殊人群有吸引力，我們與各個大賣場協作，結合季節、節日等因素，不斷推出“主題促銷”活動，不僅減少試驗地區的“進場費”等不必要的開支，還由于幫助合作的大賣場積聚人氣、提升大賣場的品牌形象，而得到特殊“照顧”。與競爭品牌的經銷商，也展開互利互惠的、臨時性的“項目合作”；客戶走進“四海之內皆兄弟”的江湖，“渠道戰略大同盟”初步成型，投入減少，渠道信心反而提高，產品也很快成為當地“第一品牌”。