品牌運營中的六大壓力
品牌運營的目標(biāo)是增加品牌價值。經(jīng)過研究中外51類商品153個品牌以后，我得出的結(jié)論是“每一美元品牌資產(chǎn)就可以換來一美元的銷售額”。所以說，對品牌的營銷就是利用品牌價值提高品牌在市場上創(chuàng)造效益的能力，即品牌創(chuàng)益力。品牌創(chuàng)益力概念的內(nèi)涵是一種正比例的關(guān)系，品牌價值越大，品牌創(chuàng)造市場效益的能力就越大。例如，當(dāng)柯達的品牌價值是41.2億美元（1992年）的時候，它創(chuàng)造的銷售業(yè)績是26.6億美元；當(dāng)它的品牌價值達到115.9億美元（1995年）的時候，它創(chuàng)造的銷售業(yè)績是133.4億美元。同樣，英特爾的品牌價值是64.8億美元（1993年）的時候，其創(chuàng)造的銷售業(yè)績是67.2億美元；當(dāng)它的品牌價值達到97.1億美元（1995年）的時候，其創(chuàng)造的銷售業(yè)績是90.8億美元。還有，卡夫的品牌價值與品牌創(chuàng)益力的比值是22.7億美元比29.1億美元（1992年），這一比值在過了一年以后，升至39.4億美元比49.3億美元。由此可見，增加品牌價值十分有利于市場銷售能力的大幅度提高。
然而，提升品牌價值是一項非常艱難的工作。之所以艱難，主要是因為品牌在運營過程中受到六種壓力。
壓力一：競爭者增加壓力
競爭者增加所產(chǎn)生的市場壓力，我們可以稱之為打造品牌的第一壓力。我們知道，產(chǎn)品在市場上的銷售始終會處于競爭的某一階段。從空白市場到“沙丁魚罐頭”一樣的市場；從眾頭競爭到寡頭競爭，市場驅(qū)動力不會任由一個產(chǎn)品置競爭圈之外。這樣，隨著競爭者數(shù)量的激增，品牌運營的困難就加大，品牌的管理目標(biāo)就會落空。以中國內(nèi)地的保暖內(nèi)衣大戰(zhàn)為例，1996年，“南極棉”品牌誕生，中國市場上有了保暖內(nèi)衣。1998年，競爭品牌增加到10個，逼得“南極棉”走投無路，只好更名為“俞兆林”品牌；到了1999年，競爭者增加到70個，市場越加殘酷；到了2000年的時候，競爭品牌更是激增到500個，平均每個品牌的銷售量僅有6萬套，最后俞兆林“價格大跳水”，從而引發(fā)“多米諾骨牌效應(yīng)”，使整體保暖內(nèi)衣市場潰不成軍，全體品牌形象大損，消費者對該行業(yè)的品牌信任度大打折扣。這就是競爭者增加，壓力加大，阻礙品牌正常運營的一個十分有說服力的例子。
壓力二：價格競爭壓力
從品牌的市場影響力來說，大路品牌有時之所以能夠撼動奢侈品牌，其主要原因在于價格優(yōu)勢。而且你會發(fā)現(xiàn)，市場競爭的激烈程度也會以價格戰(zhàn)為代表。當(dāng)價格越來越低時，有些品牌便無法生存。相對而言，品牌占據(jù)較高的價位，就比較容易對品牌進行再投資。在IT產(chǎn)業(yè)，價格每年會以10%-20%的幅度向下調(diào)整。在家電行業(yè)也是如此。彩色電視機在四年里已從3000多元下降到1500元左右；微波爐更從2000多元下降到300元。小汽車也從18萬元下降到10萬元。所有跡象表明，產(chǎn)品一出世就開始下行。我們要想找一個價格變得越來越高的產(chǎn)品很難。市場規(guī)律表明，產(chǎn)品在價格向下變動中死去。因此，好好管理產(chǎn)品的價格，是品牌管理的一個重任。
壓力三：技術(shù)競爭壓力
技術(shù)形象可以為品牌形象增色，這一點是毋庸置疑了。產(chǎn)品引入高科技，就仿佛為品牌鍍金。汽車產(chǎn)品如此、生物產(chǎn)品如此、家電產(chǎn)品如此、房屋產(chǎn)品如此、信息產(chǎn)品更是如此。其實，我們都知道產(chǎn)品離不開技術(shù)，技術(shù)競爭所帶來的壓力使我們無法得到我們能夠超出競爭品牌的技術(shù)。強生公司因為這一原因曾經(jīng)在紙尿褲市場上敗給了寶潔公司的“貝貝”品牌。全錄公司的復(fù)印機也由于這一原因輸在了富士通和惠普的腳下。在計算機市場上，“每18個月就有一次技術(shù)革命，顯然那些技術(shù)落伍的品牌不可能再與技術(shù)先進的品牌同時再擺在貨架上了。
壓力四：投資壓力
一個品牌只有不斷得到對它的投資才能變得強大。一個名牌也只有持續(xù)地得到對它的投資才會長盛不衰。對品牌的投資主要用于與品牌有關(guān)的廣告和對品牌的管理。TCL公司以韓國明星金喜善為代言人推出的“中國手機新形象”廣告，2001年的品牌推廣費是7000萬元。對一個名牌產(chǎn)品，每年的品牌維護費至少也要3000萬元以上。那么，對品牌投資的壓力就出自于資金的匱乏，由于這一原因，我們對品牌已經(jīng)顯得無能為力了。老實說，對品牌的投資壓力是大多數(shù)企業(yè)都有體驗的。他們雄心勃勃，又鞭長莫及。看來，沒錢是做不好品牌的。這又提醒了我們，當(dāng)我們有錢的時候是一定不要忘記對品牌進行再投資。對品牌投資壓力的緩解就在于把對它的投資納入到戰(zhàn)略的良性軌道上來。
壓力五：偏見壓力
偏見壓力在于市場上消費者對事物的固有認知。我們都知道，想改變?nèi)藗兊目捶ㄊ欠浅＠щy的。消費者的生活常識在知覺上會告訴人們哪些是對的，哪些是錯的。正因如此，有一些產(chǎn)品創(chuàng)新就不能被市場接受。中國的“太陽神”品牌旗下在上世紀(jì)90年代曾經(jīng)有一個“減肥牙膏”，當(dāng)這一產(chǎn)品上市時就面臨了相當(dāng)大的“偏見壓力”。
壓力六：銷售通路壓力
我們必須明白，品牌營銷與銷售通路是密切相連的。品牌運營在50%的程度上是對銷售通路的運營。整體銷售通路應(yīng)當(dāng)是由兩大環(huán)節(jié)組成的，一是中間環(huán)節(jié)，指的是批發(fā)商通路；二是終端環(huán)節(jié)，指的是零售商通路。把這兩大通路連在一起，我們就叫它“全程通路行銷”。那么，銷售通路的壓力就在于品牌產(chǎn)品在全程行銷時發(fā)生了斷節(jié)，不是“中間行銷”有問題，就是“終端行銷”有麻煩，總之，產(chǎn)品時常不能順暢地分銷出去。除了經(jīng)銷商們的銷售能力以外，更為難的是他們會提出各種各樣的理由使企業(yè)窮于應(yīng)付。甚至，他們會以拖延、拒絕銷售相威脅來滿足他們的期望。現(xiàn)在，他們也會通過“貼牌”來銷售自己的產(chǎn)品，無形中增加通路壓力。例如，2001年9月，中國最大的家電零售商“國美”開始與飛利浦公司合作打造“GM”（國美）彩電品牌，這馬上使人懷疑它還能賣力氣地銷售別人的彩電嗎？看來，銷售通路的不穩(wěn)定狀態(tài)始終是品牌經(jīng)理人的一塊心病。銷售沒有通路，品牌就沒有出路。
