中間商品牌研究中的四大誤區（四）
誠然， 國外著名的中間商品牌都是由銷售規模巨大的中間商擁有。但是，我們并不能因此得出先有規模再有品牌的結論。實際上，不少的中間商的發展過程，是先有品牌再有規模的。例如，耐克公司在創業較長時間內，規模遠小于其主要對手愛迪達斯(Adidas)，但經過多年的不懈努力，耐克終于后來居上。國內的老店老牌的發展也能說明這一點: 北京同仁堂藥業，在同仁堂品牌做強以后，規模才逐步擴大；上海恒源祥實施自有品牌戰略后，由過去的僅有180 平方米的絨線商店發展到擁有多家工廠的大型企業；強化木地板的領袖品牌圣象在創品牌時，并沒有做過木地板的銷售，該企業從德國購進地板以自有品牌圣象銷售，取得了巨大成功。
以上事例說明，銷售規模并不是影響和制約中間商品牌發展的主要原因。規模小的中間商可以通過實施自有品牌戰略擴大規模，規模大的中間商也可以實施自的品牌戰略充分挖掘潛力，擴大和鞏固自己的市場地位。那么，當前限制和影響國內中間商品牌發展的主要因素是什么呢我們認為，中間商的經營方式才是限制國內中間商品牌發展的根本因素。從國內外中間商的經營方式發展看，中間商經營方式有三種漸進的方式: 代理(銷)經營、買斷經營和品牌經營。代理(銷)經營有三種方式: 物業管理、代理、代銷。中間商以物業管理的方式從事經營活動是以收取場租費、柜臺租賃費、物業管理費的方式向進商場的商家提供服務。中間商實際從事的是物業管理，不涉及任何商品所有權的交換活動。
現在國內不少的零售商場是通過這種經營來維持發展的。代理是中間商接受廠家的委托，幫助廠家銷售其產品，根據銷售量的大小，從廠家那里獲得代理費 (或傭金)。代理業務一個顯著的特點是中間商不用支付任何的費用以獲得廠家的產品，中間商資金占用少、風險小。代銷與代理大致相同，所不同的是，中間商先要支付貨款獲得產品，但在規定時間沒有銷售完的產品卻可以無條件退貨，中間商通過獲得銷售價差而獲利。
不管是物業管理、代理或代銷方式中，中間商都不用承擔產品不能賣出去的風險。按照責任與權利相對的原則，中間商在與制造商的關系中，由于承擔的責任和風險小，獲得的權利與收益當然就較小。在產品上打上誰的品牌，是一種權利的體現(命名權、收益權)，中間商由于權利小，自然無法在產品上使用自己的品牌。另一方面，由于物管、代理或代銷方式中，中間商不愿和不能主動涉及產品的選擇，在中間商與廠家的關系中，中間商處于依附地位，中間商認為產品質量管理主要是廠家的事，對所經銷的產品缺乏質量把關意識，導致經營的產品質量良莠不齊，中間商服務品牌也較難鞏固與提高。
買斷經營是指中間商通過支付貨款買斷產品所的權后，再向其他經銷商或消費者銷售產品，通過買與賣的價差獲取收益。買斷經營有三種情況:
第一，買斷產品所有權。商家通過一手交錢一手交貨獲得產品，獨立承擔產品交易風險 ( 賣不出去或虧損賣出)。
第二，買斷某產品品種的經營權。這種買斷，既包括了產品所有權買斷，又包括了品種經營權的買斷。2002年11月，國美買斷經銷長虹精顯王DP系列背投產品；2000年盛夏，蘇寧獨家買斷熊貓2930超平彩電經營權；2000年10- 11月，北京百貨大樓投入1000萬元獨家買斷樂華變頻空調在北京的市場經銷權。買斷品種經營權是買斷產品所有權的發展，它不僅要商家承擔產品銷售風險，還要承擔買斷品種增加成本所形成的風險。
第三，買斷品牌。中間商買斷品牌是近幾年在白酒經營領域出現的。一般形式是，商家提出自己的主張，設計開發產品，生產企業負責生產，由商家壟斷銷售該品牌的產品，但品牌所有權仍由生產企業所有。宜賓五糧液集團，從1984年推出五糧醇開始，不斷推出了瀏陽河、金六福、京酒、圣酒等品牌。這些品牌都被有實力的中間商買斷經營權，其中京酒 被北京市糖酒公司買斷。
買斷品牌其實是買斷品牌經營權，中間商既要承擔產品銷售風險，又要承擔產品市場開發風險，中間商將投入更多資源用于市場調研、市場開發、市場維護。買斷經營使中間商承受更大的市場風險。中間商為了盡可能減少風險，增加收益，必然會更加努力了解分析市場需求， 努力使自己購入的產品質量、品種、品牌更適合市場需要。這些努力導致中間商適應市場能力增強，顧客滿意度不斷提高，中間商服務品牌 (企業形象、聲譽) 最終得以建立、鞏固和彰顯。自建品牌是中間商以自有的品牌將產品銷售給市場或顧客。
