歐萊雅失手？（一）
這家全球化妝品巨頭曾雄心勃勃地希望迅速整合這兩宗收購案，然而近兩年后，預(yù)期中的協(xié)同效應(yīng)仍未出現(xiàn)
歐文中的第十一次中國之行，他要到哈爾濱去看看。作為歐萊雅全球CEO，此次的中國行程表一如既往，第一天挑選一個城市去看市場，然后是4、5天的會議，這一次，歐文中要看中國最北部的市場——那里有中國最典型的銷售渠道，3家沃爾瑪，3家家樂福，還有當(dāng)?shù)氐倪B鎖店，而這類二線城市，正是歐萊雅收購的小護士和羽西正在努力開拓的市場，繼一線城市之后跨國公司正在這類市場展開激烈的爭奪。
自從1997年進入中國以來，歐萊雅中國的銷售額已經(jīng)在5年間翻了5倍，2004年接近30億元人民幣。這是一個頗為不錯的記錄。而與之同樣讓業(yè)界側(cè)目的則是接連發(fā)生的兩宗收購案。2003年12月11日，在結(jié)束了和深圳麗斯達長達四年的艱苦談判后，歐萊雅（中國）成功簽訂了收購小護士的協(xié)議，1個月以后，它又從寶潔手中搶得了中國市場的另一個大眾品牌羽西。
在交易結(jié)束之后，歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪說：“我已經(jīng)在這里布了金字塔的局，但是我缺乏大眾品牌，這兩次收購可以讓我們的‘品牌金字塔’中原來相對較弱的塔基堅實許多”。他秘而不宣收購細節(jié)和收購價格，只談交易的前景。
然而，距完成收購21個月后，蓋保羅于今年8月下旬再次接受本刊采訪時，這位謝頂?shù)募澥克坪鯚o法輕松面對收購后的局面，新收購的小護士、羽西等新品牌并沒有為歐萊雅提供收購預(yù)期中的整合效應(yīng)。有消息靈通人士向《環(huán)球企業(yè)家》透露說，歐萊雅去年提出的小護士8個月實現(xiàn)15億銷售量的指標(biāo)，實際只完成了1/4，而羽西、小護士并沒有因為其表現(xiàn)卓越而在歐萊雅最新的半年報中提及，在亞洲銷售有所增長的大眾品牌依舊是巴黎歐萊雅在中國的銷售、卡尼爾在泰國的銷售等。
“我們在深度分銷渠道遇到了挑戰(zhàn)”，蓋保羅承認，然而，他再次重申歐萊雅的銷售目標(biāo)，包括對小護士的承諾并不是障礙，歐萊雅對原有品牌和新并購進來的品牌發(fā)展的雄心壯志不會改變。
然而，留給蓋保羅的時間并不多。中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，龐大的人口市場，這都說明未來將有非常好的增長前景，但寶潔、資生堂等化妝品巨頭也在蠶食這家巴黎的化妝品公司的市場地位，2004年，老對手寶潔僅玉蘭油一個品牌的銷售收入就達到25億元，而歐萊雅當(dāng)年的銷售額僅為30億元；不僅如此，1990年代大量投資中國的化妝品巨頭失敗的整合案例亦是前車之鑒，一年半前歐萊雅成功收購小護士和羽西時的喧囂過后，歐萊雅如何在成本和協(xié)同效應(yīng)上對收購的合理性做出解釋？而小護士和羽西如何融入歐萊雅的品牌大家庭并貢獻利潤？
“這兩樁收購的未來都不妙”，漢高中國區(qū)總裁韋德榮在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說，“這兩樁收購都拖了三、四年，人員、品牌的流失都增加了整合的困難”，他甚至借用丁家宜的老總評價稱，“歐萊雅收購小護士就像懷孕8月最終不得不下嫁”。
止步二、三級市場
歐萊雅反復(fù)強調(diào)的收購小護士理由正成為歐萊雅在過去一年半整合中遇到的最大挑戰(zhàn)。在歐萊雅的整合計劃中，小護士多達數(shù)十萬的銷售點和幾近100%的品牌認知度可以幫助歐萊雅進入二、三線市場，但現(xiàn)實的情況是,因為混亂的經(jīng)銷商價格體系，歐萊雅現(xiàn)在不得不止步于二、三線市場之外。
從去年年底直至今年8月初，小護士在部分地區(qū)竄貨導(dǎo)致其價格體系混亂，而大量的庫存至今仍然未能消化，記者還能在上海的大型超市中看到生產(chǎn)廠商為深圳麗斯達生產(chǎn)的原小護士產(chǎn)品，而羽西則在部分地區(qū)經(jīng)受了“買一送一再送一”的尷尬，“庫存比我們預(yù)計的要多”蓋保羅說，他預(yù)計到今年底就可以消化完庫存，明年開始就可步入正軌。
蓋保羅曾經(jīng)寄望于理清多達數(shù)十萬的銷售點來消化庫存，但這并非易事。當(dāng)歐萊雅跨進中國大眾化妝品市場時，它所面對的銷售渠道有兩類：一類是深度分銷渠道，如經(jīng)銷商、批發(fā)商等等，小護士的28萬個銷售點大多集中于此；一類是現(xiàn)代銷售渠道，如大賣場、超市、連鎖店等。現(xiàn)代銷售渠道無疑是歐萊雅熟悉和善于控制的，而面對中國的深度分銷渠道，歐萊雅在其他國家市場并未遇到。
在歐萊雅的眼中，批發(fā)商更像是dealer（經(jīng)銷商），他們不夠活躍，坐等交易的需求出現(xiàn)。更令歐萊雅感到驚訝的是，小護士的批發(fā)商以一種和歐萊雅完全不同的方式運作，他們通過打折和返利來降價和推銷產(chǎn)品，并有積壓存貨來壓價的行為；而歐萊雅所擅長的現(xiàn)代銷售渠道，則以客戶需求為導(dǎo)向，商家會以更積極的方式來預(yù)計客戶需求和推銷產(chǎn)品。“我們在中國深度分銷渠道這方面的專長和經(jīng)驗相對比較少”，蓋保羅說，卡尼爾深度分銷戰(zhàn)略的失利即是明證。2001年歐萊雅開始在中國市場上操作卡尼爾品牌，歐萊雅希望能夠像寶潔的“大眾市場”一樣實現(xiàn)廣泛分銷，但是2002年底，歐萊雅卻僅用1400萬的市場投入換來了1200萬可憐的卡尼爾市場業(yè)績。
