集團內部控制的關鍵點
1 應對集團總部所有戰略層面的管理流程進行梳理優化和標準化。包括以下幾個方面：集團政策的全面評估和改善。政策的全面性，通用性，適用性，規范性。政策的全部流程，制定，發布，變更，存檔等流程。這些政策也應是對集團管控的核心職能的體現。例如會計核算政策，預算政策，資金管理政策，人力資源政策，審計監察政策，信息系統規劃治理政策，戰略投資政策等。
2 建立集團層面的根本大法-企業基本法，類似國家的憲法。對基礎性的也是戰略性的事項進行規范。包括企業愿景，使命，價值觀，企業目標等。清晰定位集團總部的職能，集團管控模式，法人治理結構，組織管理架構，產權結構的現有狀況和互動關系，并提出適合集團長遠發展的規劃建議。并變動性的設置最佳實踐方案，在不同發展階段做出相應的選擇。
管理戰略更多地體現在運營的整體把握上，但很多企業缺少一部能整合企業所有因素并表現企業整體性的政令。就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質、未來發展規劃等進行規范，具體的表達就是眾多法規如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。
企業也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術管理制度等不一而足，但絕大多數的企業都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’，對企業的性質、企業的宗旨、企業的組織政策、控制政策、基本經營政策、人力資源等政策進行整體性的規范——這就是公司的管理流程體系。
例如企業基本法，將使企業達到如下之目的：
1、將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規范化地運作。
2、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整公司內部關系和矛盾的心理契約。
3、指導公司的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，并使公司的管理具有可移植性。
4、用一個大的構架管理一個小的公司
1）目的：通過明確規定公司組織機構、組織的運作、基本管理流程、業務分擔及職能的權限和責任，科學運用“職責說明書”，根本上解決責任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規范化和更有效率的運營。
2）主要工作內容：
A、確定業務的承擔單位，設計組織的基本流程，明確部門之間的業務溝通方式；
B、戰略目標的分解－各職能部門的業務分擔和工作內容；
C、設計員工的職責說明書，明確其工作內容、權限和責任；
D、明確信息的上能下達流通方式等。
3 在復雜的管理架構，產權架構和分權管理的環境下處理好授權和控制的平衡是合理管控的關鍵
平衡好放權和監控的關系。放權能夠保證企業發展的活力和動力，激發經營者的積極性。但沒有監控的放權是不可取的，監控的目的是為了更好的進行放權，風險管理和內部控制在未來更多的是服務職能，為經營管理者提供解決方案，優化流程，提升效率，間接降低成本，規避經營風險。并要使得這一觀念深入人心，讓經營者深刻理解這一點，減少抵觸心理，順利推動項目推進。
影響集團管控的內容和因素既相互影響又各自獨立、自成系統。這些內容和因素主要有管控模式、組織結構、權責體系與關鍵管理流程以及考核評價體系。集團管控難題解決的過程，也就是對上述內容和因素進行梳理和完善的過程，其中集團管控模式的選擇最為重要。
然而無論怎樣演化，集團管控模式追求授權和控制平衡的思想不變，而控制更多的傾向于通過制度和機制進行程序控制。這些控制程序包括目標確定、責任體系、業績監控、績效考評等。具體的做法體現為“抓兩頭、放中間”，即集團總部要抓好“目標確定、考核評價”的兩頭，中間的經營運作強調設定好規則，以制度和機制為保障進行程序控制。任何一種管控模式都要一定的控制工具作為保證。全面預算——授權情況下進行控制的有效工具，因此要非常關注全面預算管控的重要性，深化了解優化預算流程。從源頭加強對企業營運的管控。
4 處理好管理架構與產權架構的關系。不能為了規避管理架構與產權架構不統一的風險管理天然缺陷，而對上市公司造成不利影響。因為公眾上市公司的社會公眾形象和聲譽非常重要，為了滿足上市公司戰略的需要，在不同的經濟產業環境和發展時期，有可能將集團下屬的優質資產或者業務單元注入上市公司，也有可能將上市公司的不良資產或者弱勢業務進行剝離拆分，這種上市公司和集團其他非上市業務部分的整合重組也許會長期存在，想要通過組織架構的調整徹底統一管理架構與產權架構，可行性可操作性并不強。在這種特殊的組織架構狀況下，如何協調管理平臺和上市公司的關系，如何設置二者重疊職能部門的權責界限，如何統一管理平臺和上市法人實體的經營目標就顯得非常重要。這是需要咨詢公司解決的問題。
5 設計應對產業調整，組織架構和人事變動等不同時期，不同環境下的內控體系更新的具體策略。即依據不同的環境設置相適應的內控體系，當然首先要對不同的環境和變革情況進行整理歸類，然后根據需要設計具體化的解決方案。例如在某種產品的成熟期和衰退期，產業集團的變更和調整，某個事業部的拆分與整合，集團管控模式的選擇例如財務控制型，戰略控制型，營運控制型等，然后再建立一套具體的系統的應對經營環境、管控模式、組織人事變化等環境變量下的自適應內控體系。并且依據不同的環境變量不斷設計、完善、更新內控體系。
6將咨詢公司的全套方法論和咨詢技巧、項目管理流程等移植到集團、建立集團內部的風險管理和內部控制咨詢團隊，培養集團內部的咨詢顧問。還有基于對內審部門的長期規劃-立足財效，兼顧流程。超越監督，引入咨詢。以及集團進一步強化分權，從戰略控制型轉變為財務控制型的管控模式。基于以上情況，必須加強集團審計部對內控的監督，需要強化集團審計的權威性和專業性。因此必須全程參與內控項目包括具體業務流程細節方面。這樣才能滿足高級管理層的監督需求，和經營管理層的咨詢需求。
7關注層次化。針對集團管理的多層次化，必須關注集團總部、產業集團、事業部不同層次的管控的異同和側重點。例如定位集團性的標準文檔的層次和范疇，基本法層次的，集團性全局性政策層次的，二級集團層次基本和集團一致，事業部層次的，也就是流程層次的。定義不同層次的總部性管理機構的職能和權責。相應的也應該根據每個層次的標準制定屬于本層的政策流程等標準化文件。用以指導各個層面的經營管理機構的營運活動。
