民營企業(yè)如何突破管理“復雜”危機（一）
時勢造就了民營企業(yè)生存的有利環(huán)境，智慧和膽略造就了民營企業(yè)發(fā)展的靈魂，競爭造就了民營企業(yè)沉浮的內涵。盡管民營企業(yè)已經成為中國經濟舞臺一支強大的力量，那是因為其數(shù)量占據(jù)了絕對優(yōu)勢，回顧近十年來能夠被稱道的優(yōu)秀民營企業(yè)，還是屈指可數(shù)，反而有些“強者更強、弱者更弱”的感覺，也許民營企業(yè)的整體實力有所增強，但許多耳熟能詳?shù)钠放瓶焖傧г谌藗兊囊曇爸幸呀洺蔀檫z憾的事實。如果站在相對宏觀的視覺來觀察，很多人包括民營企業(yè)本身都回避不了這樣一個問題：為什么很多的民營企業(yè)發(fā)展日趨緩慢呢？為什么沒有更多的民營企業(yè)脫穎而出呢？
中國的民營企業(yè)本質還是地域性的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，憑借地方的資源、政府的呵護、相對低廉的勞動力成本等有利因素很快立足，當然創(chuàng)業(yè)者的膽識、勤勞和眼光起到決定作用。盡管其初創(chuàng)具備不可磨滅的成功，但不能忽視其中的機會性，因為憑借“先入為主”的靈感和快速的決策把握了先機，加上市場需求的快速擴大和成本優(yōu)勢的體現(xiàn)獲得了相對足夠的生存空間，民營企業(yè)往往介入國有大企業(yè)和外資企業(yè)難以涉足或不愿涉足的領域，不僅成為這些大企業(yè)的低成本的產品配套伙伴，還很快占據(jù)了許多需求大而利潤極低的產品的市場份額，甚至迫使很多類似產品的老企業(yè)退出市場而成為這些領域的壟斷者。選擇什么行業(yè)和領域對于民營企業(yè)而言并無特定約束，而且充分參與競爭本身就是民營企業(yè)發(fā)展的必經之路，問題是民營企業(yè)面對“成長的煩惱”難以把握，其中管理復雜所隱藏的危機往往不被重視，導致企業(yè)在短暫的快速發(fā)展之后陷入迷茫，甚至消失，這種情況對于為數(shù)眾多的民營企業(yè)具有一定的普遍性，不妨做一些另類探討。
大企業(yè)管理幻覺
民營企業(yè)多是中小企業(yè)，雖然有些企業(yè)的產品占據(jù)了市場的很大份額，在這個領域里承擔著“老大”的角色，但其規(guī)模、銷售額和資產都屬于中小企業(yè)，理論上分析這些企業(yè)已經具備了穩(wěn)固的發(fā)展基礎和良好的市場認知度，具備進一步發(fā)展的可能，但實際上這些企業(yè)似乎已經覺得“功成名就”，儼然把自己當成了大企業(yè)（或許在當?shù)厥窍鄬^大的企業(yè)），老板骨子里的沖動就是繼續(xù)做大，“第一桶金”的順利賺取讓老板產生了無所不能的虛浮，甚至不愿將自己列入中小企業(yè)，正是這種“大企業(yè)管理幻覺”，導致企業(yè)的老板或主要管理人員從創(chuàng)業(yè)時的自信轉變成自負，無論是管理模式還是管理組織架構，刻意體現(xiàn)層次管理而降低了效率，盲目追求規(guī)模而增加了隱性成本，過度貪求市場效應而增加了廣告宣傳費用，不切實際的多元發(fā)展分散并耗費了企業(yè)有限的資源，結果企業(yè)和老板的知名度更大了，效益卻降低了，一旦因為資金斷鏈，這些企業(yè)就面臨著發(fā)展停滯甚至倒閉的危險。
民營企業(yè)的這種“大企業(yè)管理幻覺”，更多來自于決策者深層次的自卑和虛榮，希望通過大小獲得公眾良好評價，完全是意識上的問題，來自于外界的不實在的吹捧也加速了這種心態(tài)的擴張。市場的需求變化和競爭格局決定了企業(yè)的變化，更多應該是理性的調整企業(yè)，盡管企業(yè)的規(guī)模沒有很大變化，但從創(chuàng)業(yè)時期的作坊式管理提升到規(guī)范和高效率的管理，到企業(yè)的競爭能力增強，難道不是發(fā)展嗎？何須以規(guī)模論英雄呢？成本和利潤的探討是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮，能力提升才是民營企業(yè)發(fā)展的核心，行業(yè)的有利地位才是企業(yè)不懈的追求。盡管有“時位之移人”一說，但識時務者才能成為俊杰。無論老板的心境如何，長期被市場認可和被對手尊敬才是根本，世界500強每年都要更換座次，但更多不知名中小企業(yè)一直盤踞著細分行業(yè)的絕對或相對壟斷地位，他們有許多已經成為“百年老店”，其實這些企業(yè)的規(guī)模并不大，但很優(yōu)秀，也很卓越！盡管“巨人”“愛多”“三株”等已經是著名的烈士，可畢竟不如那些長壽的企業(yè)值得品位。
企業(yè)管理中的“老板個性化”
常常笑言道民營企業(yè)長得像其老板，雖無貶義，但還是值得琢磨。民營企業(yè)受到很多因素的制約，特別在資金、技術、人才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制權和對企業(yè)的所有權，但企業(yè)開辦之初更加體現(xiàn)了協(xié)同作戰(zhàn)而且富有成效，沒有嚴格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣，有級別之分卻無尊卑之嫌，這時候的老板除了承擔更多的責任和關鍵決策之外還體現(xiàn)不出更多的權勢，但隨著企業(yè)的發(fā)展和成型，老板的個性化開始充斥到每個細節(jié)，企業(yè)的很多問題也因此而變得復雜起來。
與其說創(chuàng)業(yè)之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定性增強，隨著員工的增加和業(yè)務、管理分工的進一步具體化和細化，隨著預期利益的現(xiàn)實化，老板的經驗、信心和控制欲也隨之增強，個人的威信也希望得到充分體現(xiàn)，以老板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。
首先，老板已經習慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊的身份往往處理問題時“一竿到底”，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員不負責任的現(xiàn)象，借口是“老板說了算”，所以民營企業(yè)的老板往往十分忙碌和勞累，實際上是缺少章法。
其次，老板的“金口玉言”更多體現(xiàn)的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點，哪怕是共同創(chuàng)業(yè)的骨干提出的建議，畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經營的風險，不僅讓管理人員和員工失去了主動性，難以體現(xiàn)其應當具備的責任和能力，而且對于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。
第三，老板的個人性格和生活習慣與企業(yè)的管理風格密切融合，比如老板的疑慮可能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點頭無法決策，道理很簡單，員工是為了就業(yè)和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應酬，白天經常很晚才進公司或經常出差，如果企業(yè)的管理團隊不能有效彌補“時差”，都排著隊等老板下指令，其偏差的累計足以瓦解一個企業(yè)。
第四，老板的管理個性化還導致人浮于事的現(xiàn)象，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調機制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動力沒有了。
員工和管理人員實在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營企業(yè)要重視“老板個性化”造成的負面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優(yōu)秀的內容可以化解成經驗但不能成為定式，其獨特的地位不能成為武斷，其個性和能力需要更多人的風格和能力來補充，這樣的企業(yè)文化才是健康的，否則一直是個“病體”。
