要想成功地挑戰區域領導者，挑戰者必須找到相對特殊的戰略戰術，來弱化區域領導者的天然優勢，并且力爭將該優勢轉化為戰斗中的弱勢。

                                       一、重新定位

　　挑戰者可以考慮給產品或服務一個新的定位，以達到進攻領導者的目的。正確的做法是站在領導者的對立面，向顧客提供不同的、全新的、甚至是相反的東西。而不是盲目模仿區域領導者，期待做得更好。

　　例如，在中國啤酒的區域市場中，北京是一個眾矢之的，市場容量大，消費能力強，獨特的地位，良好的形象，各啤酒品牌都想在這里一顯身手。區域領導者是本地的一個品牌Y，以其優質的淡爽型啤酒，多年來占據著最大的市場份額。

　　近兩年，啤酒行業的一個百年老店Q品牌，以挑戰者的姿態進入北京區域市場。以其更優的產品，更大的資源投入，向區域領導者Y發起了進攻。但時隔兩年下來，也很難令人刮目相看。是產品不好？牌子不亮？投入不足？都不是。而是在戰略定位上迷失了方向。也許Q品牌應該這樣考慮挑戰策略：

　　第一選擇：以Q百年老店的身份，全力投入高端產品，在這一層面上形成絕對的競爭優勢，撕開一個缺口，在區域內樹立良好的形象（甲區域的名牌，在乙區域內并不一定被認可），進而帶動最普通，份額也最大低端啤酒的跟進。而不應該一開始就全力對準浩無飄渺的，份額最大的，擁有最穩固基礎的普通啤酒。再讓我們看一下世界級的品牌，耐克（NIKE）運動鞋用同樣的戰術挑戰當時的領導者阿迪達斯（ADIDAS）運動鞋，它先在高端市場上集聚力量，然后利用這部分市場上取得的聲譽向下擴展自己的產品系列，最終挑戰成功，成為該行業的領導者。

　　第二選擇：即使有足夠的資源，可以進攻區域內的領導者Ｙ的最強項，市場份額的，普通淡爽型啤酒。則挑戰者Q必須對投入該區域的產品，進行重新定位。比如“Q－純鮮”型啤酒，來挑戰該區域領導者Y的份額最大的淡爽型啤酒。給自己戴上“純鮮”的帽子，給對方戴上不新鮮的帽子。這樣堅持下去，配合足夠的資源，就會挑戰成功。

　　但非常遺憾，現實中，在北京區域市場上的Q啤酒，恰恰在這個區域市場上選擇了與Y品牌相同的“淡爽型”定位。（盡管這一定位可能是流行的，但站在具體區域挑戰者的角度上考慮，就要找到破壞領導者優勢的定位，盡量避免從另一品牌的角度來證明領導者是正確而優秀的）。在這樣的戰略戰術指導下，再大的投入，也很難取得挑戰的成功。