挑戰領導者的八大戰術（二）

                                    三、戰略收購

　　挑戰者可能采取對區域內的非領導者進行收購的戰術，從而擁有區域內的市場、技術、管理、人力資源或其它優勢。盡管這種戰略收購的本身并不能保證對區域內的領導者的挑戰成功，但它卻起到了改善區域內的市場結構的作用，或作為一種重購優勢或實現純投入的手段。

　　這種戰略收購在挑戰區域領導者的過程中被廣泛應用。如中國現價段的啤酒行業，青島啤酒為挑戰華北區域的領導者燕京啤酒，而戰略性的收購了“北京三環啤酒公司”“五星啤酒公司”“河北廊坊啤酒公司”；而燕京啤酒為了挑戰山東區域的領導者青島啤酒，而戰略性的收購了山東的“萊州中策啤酒”“三孔啤酒”“無名啤酒”等等，這些戰略收購都以其成為了挑戰領導者區域的橋頭堡，從而拓寬了企業的價值構架，為成功的挑戰區域領導者地位，增加了核心競爭資源。

                                      四、戰術聚焦

 

　　許多挑戰者在進入某區域市場時，往往擺出一種奪奪逼人的氣勢，產品更好，價格更低，廣告更猛，促銷更大，人員更海，一派浩浩蕩蕩的強大陣容，有的還請了世界著名的智囊團助戰，這樣的挑戰戰術只能投入的多，虧損的多，這還是對具有強大實力的挑戰者而言。而對于一個實力不強的挑戰而言，一開始也就決定了他以失敗而告終。這就是那句話：外行看熱鬧，內行看門道。作為一個成熟的挑戰者，在戰術上一定不要擺花架子，所謂的組合戰術。而必須將所有要考慮運用的戰術聚焦為一種戰術，對準領導者最薄弱的一個環節，集中在這一點上全力攻擊，只有這樣才能有可能挑戰成功。舉個例子就是：蛇打七寸，狼打腰。如果對蛇、狼全身亂打，可能最終受傷的是自己，以上足以見得戰術聚焦的力量。  

                                        五、市場細分

　　市場細分是一個通用戰術，它之所以在挑戰區域領導者的戰斗中起作用，是因為它與領導者的活動影響無關，而客觀存在。如果挑戰者能從領導者的市場中細分出一個子市場，而有選擇性的進入，這樣成功的機率會大大提高，而且，在通常情況下，也必須這樣做。

　　大名鼎鼎的日化巨人——美國（P&G）寶潔公司，把中國大陸的洗發水市場做的又熟又透，大有把中國的洗發消費者一網打進的態式，他從不同的細分市場來廣撒大網，“柔順頭發——飄柔”“去屑止癢——海飛絲”“營養頭發——潘婷”“專業護發——沙宣”，寶潔這個響當當的世界日化產品的領導者一把把這些橫貫世界的洗發水品牌撒到中國市場上。看起來真是無屑可擊，直到有一天，突然冒出來一個“夏士蓮、黑芝麻”洗發露，成功的切入了“黑發”這上洗發細分市場，并一舉成為該細分市場上的領導者。因為中國人有要頭發烏黑亮澤的要求，而在西方沒有人認為“黑頭發”是美麗的標志。從這里我們不難看出市場細分是挑戰區域領導者，尤其是絕對壟斷型的領導者的有力戰術。

                                       六、戰術創新

　　戰術創新的概念很寬，諸如創立新型銷售組織，開發新的銷售渠道，新概念營銷、新關系營銷、電話業務、電子商務等等。比如，健力寶在飲料渠道中賣白酒（寶豐酒）實現渠道產品淡旺季互補。理查德維克公司首創在超級市場（當時的新興渠道業態）銷售玉蘭油產品。戴爾電腦定做直銷等等，戰術創新是挑戰區域領導者的一個永續的課題。

                                       七、后勤支持

　　為了更好地攻擊區域領導者，挑戰者可以增加有價值的服務參數。如挑戰者重新購造價值鏈，使他對顧客的反映更敏感，同樣起到歧異化的作用。再如，通過改善后勤流程，來提高對挑戰活動的支持。

　　例如，挑戰者流通環節中的傳統批發企業的坐商業態轉型為物流配送商業態；再如，挑戰者為挑戰區域內的下游合作伙伴配裝足夠的信息處理設備，讓他們通過聯機訂貨，接收零散客戶訂單處理，同時納入挑戰者的信息分析系統等等，這些后勤支持系統，大大提高了挑戰的效率，成為了挑戰者成功的不可或缺