歐萊雅的本土“并購法則”（一）
在中國日益競爭激烈的市場，為避免“邊緣化”的困境，這家跨國化妝品公司選擇了“激活”本土品牌的策略。
并購閘門接連兩次啟動之后，歐萊雅中國區總裁蓋保羅(PaoloGasparrini)的“蜜月”興奮期仍在延續。
“牽著羽西的手，感覺沉甸甸的，同時心里也有一種特別充實的感覺，我對這個品牌情有獨鐘。”5月13日下午，蓋保羅在接受記者專訪時稱。
“關于你提到在中國是否會有新的收購計劃，我們不否認。但是，今年我們將著重針對此前收購的小護士及羽西進行整合。同時我們睜大眼睛，一直在尋找能為我們的集團增加附加值的品牌。如果有符合公司整體和長遠發展戰略的目標品牌，為什么不考慮呢？”
事實上，歐萊雅目前的品牌思路很清晰。并購是獲得品牌資源的快捷手段，但并購其實與提高銷售額沒有直接關聯。此外，歐萊雅的并購底線并不在于交易的價格，而是“實際與潛在的品牌價值”。
歐萊雅攜新的資金正在尋找下一個介入的機會。在品牌金字塔的建設上，任何一個有價值的本土品牌都有可能成為歐萊雅的新的進入渠道。
大宗交易“嘗試”
盡管資金充裕，但歐萊雅的并購策略并不是風暴式的。
歐萊雅集團的年度報告稱，2004年公司在中國市場的銷售增長翻了一番，全年銷售收入約30億元。其中，羽西、小護士兩個品牌的并購對中國市場的增長起到了重要作用。
“如果沒有意外的話，我們今年將沒有更多的品牌推出。我們的重點任務在于如何整合小護士及羽西這兩大本土品牌。”
蓋保羅稱，目前歐萊雅集團旗下已有14個品牌進入中國，在產品線上，他本人與總部都“很滿意”。
然而，從小護士的四年苦戀到羽西的半年閃電牽手，真正讓蓋保羅感嘆的是，歐萊雅經歷了一場痛苦的“自我教育過程”。
對歐萊雅而言，2003年底并購小護士其實只是邁開了并購策略的第一步，而2004年1月并購羽西，卻是歐萊雅在大宗并購交易上的一次綜合考驗。
當時參與競爭的最大對手是寶潔，在與寶潔爭搶羽西的關鍵時刻，蓋保羅與總部高層一同經歷了一場“出手還是繼續靜觀”的嚴峻考驗。
事實上，當市場形勢把這一問題推向決策的最后底線之際，歐萊雅法國總部終于迅速做出決斷，據稱以羽西年銷售額約2倍的價格將其攬入懷中。對于交易的具體價格，歐萊雅公司至今一直嚴格保密。
據悉，羽西由美籍華人靳羽西于1992年創立，2003年的銷售收入達3800萬歐元。按此推算，歐萊雅付出的代價達7600萬歐元以上。
業界人士認為，如果說收購小護士是經過了深入的調查研究之后的策略性收購，而牽手羽西則是歐萊雅基于長遠戰略的一次“防御性”收購。
多方面的信息也表明，在收購羽西的行動上，歐萊雅顯得“有些倉促”，并沒有像收購小護士那樣做好充分的前期準備。然而，這不影響收購羽西的積極意義。這種迅速搶購，在管理上的確存在很大風險，但也更加考驗歐萊雅的投資管理能力。
從整個化妝品行業分析，近幾年來寶潔從日化領域加大力度向化妝品領域傾斜，無疑給了歐萊雅巨大的挑戰，玉蘭油25億元的年銷售額便是很好的證明。
寶潔現在最大的弱點，在于產品線的單薄。如果收購羽西成功，寶潔在化妝品領域的產品線將進一步得到完善，無疑將對歐萊雅構成嚴峻的威脅。
蓋保羅認為，并購一個新品牌對歐萊雅而言，關鍵在于能否拓展歐萊雅的品牌戰線，是否符合公司的整體發展戰略。在金字塔式的群體品牌策略中，小護士的加盟，無疑幫助歐萊雅迅速進入了廣闊的大眾市場；另一方面，也加強了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。
激活手法之辯
每次收購完一個品牌之后，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導其以全新的形象進入市場。
“收購一個品牌是因為我們覺得它對我們有價值，所以我們不會雪藏并購進來的品牌；相反，我們會融合自己的技術配方重新開發出新產品。”針對業界認為歐萊雅采取并購策略消滅本土化妝品牌的提問，蓋保羅如此回答。
由于在化妝品市場的中外對抗中，本土品牌受到極度擠壓，超過5億元規模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規模很難形成競爭力。這給了外資品牌極大的市場空間，也滋生出很多關于外資品牌“消滅本土品牌”的廣泛爭論。
在這一爭論上，蓋保羅的態度非常鮮明，他認為歐萊雅一直以來都是在采取并購方式激活新品牌，包括過去幾宗發生在國外的其他并購。
