管理誤區：歸罪于外
一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高飛球之后，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的。”
當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭”；制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。”
歸罪于外并發癥實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務范圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
歸罪于外并發癥不限于指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典范的人民航空公司，在它營業的最后一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，并買下邊境航空公司。這些積極行動背后的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。
對許多美國公司來說，“敵人”已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。“”內”和“外”總是相對的，當我們擴大“系統”的范圍時，原生的“外”就成了“內”。所以，當我們歸罪于外時，已將“系統”切割。而永遠無法認清那些存在于“內”與“外”互動關系中的許多問題及其解決之道。
