但為時已晚。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下：
    1.資金沖突。快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。
    據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的百分之四十八，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。
    2.管理能力。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務(wù)部門又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發(fā)展。
3.多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。
    4.非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù)——可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著不斷快餐業(yè)務(wù)的擴大和被重視，不斷削弱。而可口可樂與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務(wù)進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營靈活。
百事戰(zhàn)略協(xié)同的啟示