連聲喝彩
我們曾經見過一些大規模的慶祝活動，例如:IBM的“金環”－獎勵他們100名員工中前三名銷售人員所取得的成就。玫琳凱公司為他的員工所舉行的盛大活動等，這些都是很大規模的慶祝秀。在慶祝秀上公司都會派發昂貴的獎品給優秀的員工。你認為這些優秀員工會考慮這些獎品的金錢價值嗎？當然不會，這些產品的金錢價值早就被他們拋到九霄云外。他們想的是他們取得的成就，而這種成就眼下正在以如此榮耀的方式得到大家的認可。
案例：每年夏天，玫琳凱公司都要占用達拉斯會議中心大約1個月時間。在那一個月的時間里，公司舉辦5個連續活動，叫做研討會，為的是表彰銷售隊伍的成就，并通過新方案、計劃和產品。到那一個月結束的時候，參加研討會的玫琳凱獨立美容顧問將達到將近5萬人。跟任何會議一樣，它提供一個受教育、聯系和獲悉新產品信息的機會。但是，玫琳凱研討會卻遠遠不止如此。公司不遺余力、竭盡全力地以意味深長、激勵人心的方式貼近每一個與會的獨立銷售隊伍成員。獨立銷售隊伍成員們被鼓勵打破局限性。甚至在他們取得勝利的時候，她們也被鼓勵超越自我。在會議中某個獨立銷售商走上舞臺，因為提高的自己的成就標準而接收表彰。玫琳凱會站在舞臺的中央，擁抱、祝賀她－比如說——取得了100萬的單位銷售額。然后，她會湊上前去，輕聲說：“明年努力做到120萬美元。”
在研討會上，當女士們收到自己挑選的獎品時——無論是一次旅行、一款珠寶首飾，還是辦公室套間的家具――她們都是在享受著公司創始人的夢想。在領取自己的獎品時，她們大多數都說，曾經有人前來激勵她們超越他們認為自己能夠做到的極限。她們稱贊那些伸出手改變了她們的生活的人們，是那些人在她們前進的道路上慶祝她們的每一步成功，并最終輔導她們從事她們從來沒覺得自己有能力實現的事情。
案例：IBM公司會為它的前80名銷售人員舉辦盛大的慶?；顒樱@就是隆重的“百分百俱樂部”多日慶祝會，但是，該公司為它的前三名銷售人員所舉辦的“金環”慶祝會就更加豐盛和隆重了，后者往往會在令人激動的地方舉行——例如百慕大和牙買加。這一慶典活動的每一個細節都是經過認真考慮的。慶祝會上的每天的“展示活動”，都是“百老匯的水準”。慶祝會上受邀演講者也都是那些近來在各自領域取得了驚人成就的人。慶祝會上的小型活動也給人留下了深刻的印象。參與“金環”慶祝會的獲獎者，他們的工作、生活以及他們的家庭，甚至是他們的個人愛好，都會被制作成五分鐘的電影短片，這些電影短片都是精心制作出來的，決非粗制濫造。在慶?；顒拥?2個小時里，整個活動都令人賞心悅目，展示活動也是一流的，所有與會者（即便是那些演講者）都會覺得自己就是紀念活動的一部分。IBM的高層管理者從頭到尾都會參與整個慶?；顒?，還會親自給與會者頒獎。
公司可以設立許多獎勵或宴會或者只設立少數，如果一個獎勵項目擁有很大的威信和擁有被廣泛接受的品質，那這個獎項就等于許許多多的獎項。如果這個獎項沒有以上兩種特征（即擁有威信和認知度），那它的作用就有限了。
案例：Paul Revere公司的質量計劃就包括一組獎勵項目（也就是金牌、銀牌和銅牌），它可以為各個層次的優秀活動做出獎勵。很快這種獎勵組就超出了單純的金牌式獎勵，現在已經擴展為設有兩個銅牌和兩個銀牌等。
案例：蘋果公司的一個制造經理的辦公桌上有一個小飾物包，里面裝有很多小飾物。當有人做得很好的時候，就會得到這樣的一個小飾物。
公司為銷售人員（建立在銷售額的基礎上）或工程師(建立在所獲得的專利技術基礎上)以外的人員設立有意義的獎項是否很困難？要說不困難也不困難，要說困難也相當困難。說它相當困難是因為我們在這方面太缺乏經驗；說它不困難，是因為我們確實可以這么做。也就是說，獎勵可以為各個部門設立，并且要將獲得獎勵的標準具體化。如果員工們能夠清楚的知道這些規則和指令不是來約束他們（即如果達不到標準就懲罰他們）的，如果他們心里明白管理者在制定這個方法也是誠懇的，那他們就會比管理者本人還要認真地執行這些指令。
公司要邀請秘書和裝卸工等支持部門的人員參加公司的正規“大“型慶祝活動中來，或許，他們會感到意外，但誰也不能說：（1）慶祝活動就一定不能包括支持部門的人員；（2）支持部門的人員就一定不能參加銷售宴會。
案例：米利肯公司的營銷聚會就包括了所有部門的人員——也包括支持部門的每一個成員。
公司有沒有必要在獎勵和慶祝有功人員的同時，懲罰那些做錯事的員工呢？我們的回答有兩方面：首先，當有人持續地表現不佳時，給予他們一定地懲罰當然不是沒有作用——可以起到“殺一儆百“的作用。但是，其次，慶祝活動的本身就擁有兩方面的效應，即除了對表現優秀者是一種鼓勵和獎賞以外，它對那些表現不佳的人的一種直接和強烈的“懲罰”。
