領導者們常常依賴于人員評估來評價自己的下屬，而在很多情況下，企業(yè)在進行人員評估時所參照的都是錯誤的標準，或者這些評估人員會在評估的時候對領導者喜歡的某位員工大加贊賞。這種事情經(jīng)常發(fā)生，你可能就聽說過這樣的話，“鮑勃是個很優(yōu)秀的領導，他非常善于激勵下屬，演講極富煽動性。他為人和善，與同事們相處得很好，而且他還非常聰明。”而領導者并不關心鮑勃所承擔的某項工作的完成質量。事實上，常常連他自己都不知道這項工作的具體要求是什么，更沒有去嘗試用三或四個標準來定義某個工作崗位——而這些標準恰恰是該崗位的基本要求。

　　2001 年11月的某一天，我和一家消費者產品公司的CEO 及該公司副董事長共進午餐。這家公司的市場份額不斷下降，通過討論，我們認為主要問題在于：公司的營銷部門領導不合格。很顯然，這家公司需要聘請一名新的營銷主管——這將事關公司的前途命運。這位CEO 想到了一個人，副董事長馬克對其大加贊賞，CEO 也非常滿意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我問道。他似乎也不甚清楚，只是泛泛地給出了一些回答，我接著問道，“你為什么認為他非常了不起呢?”他沒有答案。

　　我問這位CEO 和公司副董事長，“這個崗位的基本要求是什么?”經(jīng)過一番討論之后，他們給出了下面的答案：要善于選擇促銷方式；對什么形式的廣告最有效以及如何在電視、廣播和印刷媒體上投放廣告有明確的認識；應該在適當?shù)臅r機開展營銷活動，有效配合公司新產品的發(fā)布；要能夠選擇適當?shù)娜诉x來重新組建公司的營銷部門。

　　在陳述完這幾條標準之后，我問他們，“現(xiàn)在的候選人是否滿足這些條件?”他們久久沒能給出答案。最后，這位CEO 坦白地說，“現(xiàn)在我才發(fā)現(xiàn)自己根本不了解他。”無論是這位CEO，這位副董事長，還是公司里的其他任何入，大家以前都沒有考慮過這些問題。而為了提高公司的領導儲備質量，每家公司的人力資源管理過程都需要一個明確的規(guī)范，人們必須能夠對人員和工作崗位的搭配問題展開坦誠的對話，并采取必要的跟進以確保相關人員采取了必要的行動。