德魯克論高層管理的組織結(jié)構(gòu)

　　高層管理班子的結(jié)構(gòu)——“總裁”——集團(tuán)負(fù)責(zé)人——有多少個(gè)高層管理——高層管理班子的規(guī)范——高層管理的配合——“保留的”決策——如何為大腦提供養(yǎng)料——“秘書(shū)處”及其缺陷——“業(yè)務(wù)研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”

　　高層管理的工作應(yīng)由一個(gè)班子而不是由一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。該項(xiàng)職務(wù)所要求的各種不同的氣質(zhì)不大可能由一個(gè)人同時(shí)具備。此外，對(duì)高層管理的任務(wù)進(jìn)行的分橋表明，其工作量也不是一個(gè)人所能完成的。除了在很小的企業(yè)以外，其任務(wù)至少需要有一個(gè)人全力以赴地投入，另外還要有一兩個(gè)人至少以大部分時(shí)間投入，在某些任務(wù)上擔(dān)任“領(lǐng)導(dǎo)者”并負(fù)主要責(zé)任。

　　由—人擔(dān)當(dāng)高層管理常常搞不好，還有一個(gè)原因，即其接班常常形成一種“危機(jī)”，成為孤注一擲的賭博。在企業(yè)中，除了原來(lái)的最高人物以外，沒(méi)有其他真正做過(guò)高層管理的工作并從而證明他是適于擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)工作的人。

　　對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)到高層管理的職務(wù)應(yīng)由一個(gè)班子來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，特別重要。許多企業(yè)之所以未能得到發(fā)展，一個(gè)主要原因就是由一人擔(dān)當(dāng)高層管理。

　　但從這項(xiàng)職務(wù)本身來(lái)說(shuō)，從一開(kāi)始它就是要由一個(gè)班子來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)。不論它在組織圖上采用什么職銜，一個(gè)健全的公司中的高層管理職務(wù)實(shí)際上幾乎總是由一個(gè)班子來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)摹?/span>

　　亨利·福特根本不相信管理人員，這在很大程度上說(shuō)明了福特公司在他的后期衰敗以致幾乎崩潰的原因。但近來(lái)的研究表明，[1]福特汽車公司在其發(fā)展和成功的時(shí)期，即從1907年到二十年代早期，事實(shí)上是由福特和處于平等地位的詹姆士·庫(kù)曾斯(James Couzens)組成的一個(gè)真正的高層管理班子來(lái)經(jīng)營(yíng)的，許多領(lǐng)域的最后決策權(quán)在高層管理班子中有明確的分工。庫(kù)曾斯以后進(jìn)入政界并在新政時(shí)期成為一個(gè)深受人們歡迎的來(lái)自密西根州的自由派參議員。庫(kù)曾斯離開(kāi)福特汽車公司以后，亨利·福特成了一人的高層管理。從那以后，福特汽車公司開(kāi)始走下坡路，這不是什么巧合。

　　在組織圖上，一個(gè)公司的高層管理可能看似只有二個(gè)人。但是，如果該公司是一個(gè)健全的公司，仔細(xì)考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔(dān)當(dāng)著一部分高層管理的職責(zé)。公司的主計(jì)長(zhǎng)就擔(dān)任一部分這方面的職責(zé)——通常是分析、計(jì)劃、目標(biāo)制定方面的職能，或者是制造部門的負(fù)責(zé)人，除了其本身職能方面的職責(zé)以外，還承擔(dān)起人的組織方面的責(zé)任。

　　當(dāng)企業(yè)比較小而簡(jiǎn)單時(shí)，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個(gè)結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子。

　　這種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個(gè)“總經(jīng)理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個(gè)分工負(fù)責(zé)、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域。這是西門士所設(shè)計(jì)的那種結(jié)構(gòu)。對(duì)于較大和較復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能是最好的一種結(jié)構(gòu)——雖然它不大容易做到；

　　二十年代的杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司、荷蘭皇家殼牌石油公司和尤尼萊佛公司的組織設(shè)計(jì)者所制定的基本上就是這種結(jié)構(gòu)——可能他們從來(lái)就沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)喬治·西門士。

　　但也可能只有總經(jīng)理或董事長(zhǎng)一個(gè)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，然后有一些執(zhí)行副總經(jīng)理之類的人協(xié)助他。其中每一個(gè)人沒(méi)有其它的職務(wù)而只是承擔(dān)明確分配給他的一部分高層管理任務(wù)。

　　另外還有一種相當(dāng)普遍的結(jié)構(gòu)形式是，雖然有一個(gè)人明確地作為第一把手，但有三、四個(gè)高層人物，每人承擔(dān)明確分工的高層管理的職責(zé)。通用汽車公司五十年來(lái)就是采用的這種結(jié)構(gòu)——一位董事長(zhǎng)，一位副董事長(zhǎng)，一位執(zhí)行委員會(huì)主席，一位總經(jīng)理。這四個(gè)人按其個(gè)性予以分工，而這四個(gè)職位則是固定的。

　　其它還有許多種變形。

　　但是，正由于組織圖上有一個(gè)高層管理班子不一定就的確存在著這么一個(gè)班子，所以有必要采取措施防止在高層管理的偽裝下實(shí)行獨(dú)裁。

　　最好的例證就是西門士本人的想法在德國(guó)的遭遇。1887年通過(guò)的德國(guó)公司法在很大程度上是西門士工作的結(jié)果。該公司法規(guī)定在公司中要成立一個(gè)董事會(huì)即高層管理班子。但是，許多德國(guó)公司，特別在1900年到第二次世界大戰(zhàn)期間，卻是由一位專權(quán)的總裁來(lái)經(jīng)營(yíng)的。因?yàn)椋鏖T士所規(guī)定的原則相反，董事會(huì)的其他成員都擔(dān)任著整天工作的職能職務(wù)。這些公司大都管理得不好，成果也不佳。

　　要防止這點(diǎn)的唯一有效辦法是，把每一項(xiàng)高層管理的任務(wù)明確地分配給每個(gè)人，作為他的直接的和首要的職責(zé)。還有，在較大的公司中，凡承擔(dān)任何一項(xiàng)高層管理職責(zé)的人都不應(yīng)該再承擔(dān)不屬于高層管理職務(wù)的任何職責(zé)。

　　近來(lái)發(fā)生的、也許嚴(yán)重程度較小的一種高層管理功能失調(diào)情況也提供了同樣的教訓(xùn)。這就是由作業(yè)單位的集團(tuán)負(fù)責(zé)人“用部分時(shí)間”從事高層管理的職務(wù)。

　　負(fù)責(zé)若干事業(yè)部的集團(tuán)負(fù)責(zé)人目前在一些大公司中已很普遍。他除了擔(dān)任自己那個(gè)集團(tuán)作業(yè)上的首腦以外，還被要求以一部分時(shí)間——一般為百分之三十——從事于公司的高層管理的任務(wù)。這聽(tīng)起來(lái)很有道理——但實(shí)際上卻行不通。集團(tuán)負(fù)責(zé)人太忙了，以致不可能從事明確指定的高層管理的任務(wù)，因而無(wú)法在這方面做出貢獻(xiàn)。

　　有一個(gè)公司認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，那就是國(guó)際商用機(jī)器公司。該公司在一些主要領(lǐng)域中有一些集團(tuán)負(fù)責(zé)人，如研究、工程和制造，國(guó)內(nèi)銷售和服務(wù)，國(guó)際，以及非電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。但該公司另外有一個(gè)由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和兩位高級(jí)人員組成的四人管理委員會(huì)。這四個(gè)人都不擔(dān)任具體作業(yè)工作，每一個(gè)人都承擔(dān)明確分工的高層管理的職責(zé)而沒(méi)有其它的職責(zé)。

　　但是，集團(tuán)負(fù)責(zé)人的確又是一個(gè)高層管理班子的一名成員。只不過(guò)不是母公司的高層管理班子，而是他那集團(tuán)中各個(gè)事業(yè)部的高層管理班子。每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)有自己的權(quán)力的重要的大自治單位，因而都要求有自己的高層管理。

　　這在很大程度上就是通用電氣公司的經(jīng)理們補(bǔ)救他們錯(cuò)誤地把產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理任命為一名作業(yè)經(jīng)理的辦法。集團(tuán)負(fù)責(zé)人事實(shí)上成為他那集團(tuán)的高層管理班子的領(lǐng)導(dǎo)者和他那集團(tuán)中每一產(chǎn)品事業(yè)部高層管理班子中的一個(gè)成員。但他從來(lái)不作為通用電氣公司高層管理的一個(gè)成員而發(fā)揮作用——而按照原來(lái)的設(shè)計(jì)，他應(yīng)該擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)職務(wù)。